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餐饮管理五步走:计划、流程、组织、战略、文化

时间:2022-03-21 10:45:00来源:海景花苑酒店管理公司作者:qdhjhy浏览次数:158

文章摘要: 随着社会的进步,饮食消费水平的提升,餐饮业再也不是点菜吃饭这么简单。现代餐饮管理也不单单是餐饮环境、人员配置、餐品管理这么简单的模式。现代国际酒店管理集团十几年来

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随着社会的进步,饮食消费水平的提升,餐饮业再也不是点菜吃饭这么简单。现代餐饮管理也不单单是餐饮环境、人员配置、餐品管理这么简单的模式。现代国际酒店管理集团十几年来致力于酒店、餐饮管理的研究,面对新形势下的餐饮环境,建议餐饮管理五步走:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。

一、计划管理

计划管理不同于计划经济,如果将计划管理按照计划经济方式来管理,后果是会使管理处于无序状态。计划本身属于管理的一部分,而不仅仅是一组数据,或是一个考核指标的指导文本,这需要餐饮管理者认真思考。目标、资源和两者的匹配关系组成了计划管理的三个关键元素,计划管理的基点是目标,目标管理也被认为计划管理,计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。实现目标管理需要三个条件:

1、高层强有力的支持;

2、目标要能够检验;

3、目标是经过高层管理者确认的。

计划管理的对象是资源。对于计划管理的理解多数人认为是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实目标实现的条件是资源,同时资源是计划管理的对象,要实现计划,唯一的办法是获得资源。

计划管理的结果是目标与资源的匹配,也可以说衡量计划管理好坏的标准是两者的匹配关系。当目标能被所拥有的资源足够支撑的时候,便得以实现计划管理;当目标无法被所拥有的资源支撑的时候,那便是在浪费资源。所以我们首要关心的是是否有资源来支撑目标,只要有足够的资源,不管什么样的目标,都可以实现;反之,如果没有资源,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

二、流程管理

流程管理是提高企业效率的关键因素。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:

打破职能管理习惯:中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下,管理部门只关注部门的垂直性的管理控制和职能完成程度,各职能部门特权膨胀,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降。因此,必须打破职能区域隔离习惯。

培养系统思维习惯:目标和时间流程导向的两个侧重点,即:以市场、顾客需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。时间是整个流程中最重要的标准之一,每一件工作都是流程的一部分,它的完成必须满足整个流程的时间要求。时间不仅仅依据自己所在的部门或所处的位置,而是作为基本坐标决定了管理者需要系统地思考问题。

形成绩效导向的企业文化:流程管理的保障是形成以绩效为导向的企业文化。通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理等方式转变管理层要重视转变员工观念。流程管理只流于形式,形成不了企业文化氛围,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。

三、组织管理

管理中一直需要平衡的两个方面:权力、责任。组织管理要解决的问题是让这两个方面处于平衡。指挥统一、管理幅度、分工、部门化是古典理论中一直沿用的、组织结构设计需要遵循的四个基本原则。只会统一是说一个人只能够有一个直接上司;有效的管理幅度是五、六个人;分工是横向与纵向分工而根据是根据权责和专业化来进行;部门化是指由一个经理来领导并加以协调:同一个部门内集合同一专业的员工。古典原则的组织设计只是想平衡责任和权力两者之间的关系,因此分权与专业化是实现组织管理的两个充要条件。

分权:不少企业不能正确的理解什么是分权,即便有分权手册、也有分权制度,但实施起来也常常走样。授权可以收回,但分权一经分配就不再能收回,这是很多管理者容易混淆的界限。

专业化:专业化能消除人们对权力的崇拜,服务的意识、分享的可能,一旦步入专业化很多问题都迎刃而解;如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,员工就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

四、战略管理

提供进入多样化市场的潜能;对顾客重视的价值作出关键贡献;拥有竞争对手难以模仿的能力是企业的核心竞争力的三个基本特征。显然,是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素。海尔说“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力,核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。

核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术。战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制;创造充满活力的创新激励机制;以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境。

企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如:技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势。

五、文化管理

企业文化是企业的本质特征,更是企业的核心灵魂。企业文化的发展通常历经企业家文化建设到团队文化建设,最后才是企业文化的建设。随着企业的发展,最终才形成社竞争性文化建设。所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长。市场竞争的日益激烈、国际化竞争的加剧,使得中国企业需要向愿景导向的竞争性文化转型,这中间还有很长的路要走。

                                                                                                                    (现代国际 编辑部)

 

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